【內容摘要】十九屆中央紀委五次全會上，習近平總書記強調，盡管黨風廉政建設和反腐敗斗爭取得了歷史性成就，但形勢依然嚴峻復雜。“嚴”的主基調始終如一，不斷運用優秀模式、前沿技術推動監督執紀方式方法的創新落實，是做深做細監督的必由之路。本文以廣汽豐田為例，闡述了開展數字化監督的現實意義及當前企業紀檢監察工作面臨的問題，并從強化監督管理體制、創新多要素監督模式等方面淺談數字化手段的運用及實踐成果。
【關鍵詞】監督執紀水平提升；數字化手段；探索創新
當今時代，以互聯網、云計算、大數據、物聯網、5G為代表的信息技術飛速發展和廣泛應用，給黨風廉政建設和反腐敗斗爭帶來了重大機遇和深刻挑戰。黨風廉政建設和反腐敗斗爭如何適應時代變化，已然成為重要議題。
一、開展數字化監督的現實意義
將數字化手段運用于黨風廉政建設和反腐敗斗爭領域，是實現紀檢監察工作高質量發展的重要切入點。這不僅有助于提升反腐敗的精準化和科學化水平，提升權力監督效能，防范公共權力的腐敗與異化，而且緊跟時代趨勢，對適應企業內部數字化轉型等復雜項目管理運作、有效控制各類風險都具有重要的現實意義。
（一）可以有效預防腐敗
大數據的核心就是預測。開放數據和大數據的靈活使用不僅要側重于揭露腐敗，更要通過對腐敗問題和線索進行大數據分析預測，從而在宏觀層面找出背后的關聯和規律，梳理出腐敗問題易發多發的領域、地域、時間節點等信息，從中找出腐敗的原因、特點，進而有針對性地采取制度防范、預防提醒等措施，避免再次發生腐敗。
（二）使權力運行全程數據化、透明化
習近平總書記指出，要運用信息化手段推進政務公開、黨務公開，加快推進電子政務，構建全流程一體化在線服務平臺，更好解決企業和群眾反映強烈的辦事難、辦事慢、辦事繁的問題。通過向公眾提供信息和利用大數據分析，國家可以更好地監督行使公權力的黨員干部和公職人員。比如，利用區塊鏈技術“不可篡改、無法作假、可以追溯”的特點，和電子政務“只跑一次”相結合，可以促使政務公開、透明、高效，避免人為干預，使得繁文縟節、推諉扯皮、吃拿卡要等作風失去存在空間。
（三）貼合企業數字化發展要求，提高企業轉型成功率
數字化轉型是當下企業大勢所趨，“十四五”規劃中明確提出“加快數字化發展，發展數字經濟”，這充分體現出國家對于數字化轉型高度重視。但數字化轉型成功難度較大，按報告，企業數字化轉型的成功率僅為20%，即使是精通數字技術的行業，例如高科技和電信，成功率也不超過26%，而汽車等傳統行業中，數字化轉型項目更具有挑戰性，成功率僅為4%~11%。制約數字化轉型項目成功的關鍵因素中， 除了戰略導向、能力育成、數據質效、成本投入以外，有效的監督管理也尤為必要和關鍵。
相比普通項目，數字化轉型項目通常具有幾大特點：①干系廣。數字化項目通常涵蓋同時或者先后發生的若干子項目，涉及的干系人物較復雜；②規模大，投入較高，需要保障資源集中最大化使用，提高項目成效；③周期長，數字化項目自頂而下涉及組織體制、流程、模式、甚至職能的轉變或改造，每一步舉措都可能需要多方面的檢討及確認，從企劃到實施落地所付出的時間成本是巨大的。出于以上考慮，企業數字化轉型項目面臨的風險將是多重的。如干系管理覆蓋不全所帶來的決策風險、戰略目標踐行偏差所帶來的收益風險、資源消耗濫用所帶來的腐敗浪費、內控風險等等。對項目隊伍來說，通過數字化手段將自身管理活動與監督監察建設有機結合，創新監督模式和工作方法，護航項目運行是關鍵。
二、新時代企業紀檢監察工作面臨的問題
十九屆中央紀委六次全會工作報告指出：“善于運用信息化手段提升監督水平、規范化水平。”就如何運用信息化手段提升監督水平、規范化水平而言，當前企業紀檢監察工作主要面臨以下四方面問題：
（一）貫通協同不夠充分
部門之間協同配合還不夠緊密，貫通協同作用發揮還有待深化，推動進一步形成監督合力還需加碼。各類監督之間的問題線索移交還不夠充分、監督人才交叉作業還不夠頻繁、研判互通還不夠及時。比如人員管理信息系統、財務一體化系統等各類信息化管理系統，盡管在數字化推動下已逐步實現數據互通，但相關信息還無法直接應用于執紀監督。各類監督在實施過程中仍未實現相互促進，在工作上相得益彰的疊加效應尚未顯現。
（二）對內控制度掌控不足
由于系統內控制度和專業制度種類繁多，各制度之間不可避免存在界限藩籬現象，也存在一些關聯交叉的情況。各綜合部門、業務處室制定制度方法時各自為政，交流溝通不足，沒有充分利用信息技術對制度開展邏輯審核，制度之間缺乏關聯性，邏輯矛盾仍然存在。部分制度更新不及時，與最新的財務、工會、公務出行、調查制度、統計法規之間存在不匹配，監督無從下手、無據可依。
（三）問題整改落實未形成有效閉環
雖然制定了問題清單和整改措施，也明確了整改時限和責任部門，但沒有相應的提醒機制和銷號機制，對整改落實情況的跟蹤監督必須要由紀檢干部主動開展，一旦疏忽就會造成整改不及時不徹底，對于未能完成整改落實也沒有相應的懲罰措施。
（四）廉政教育方式單一
現有的廉政宣教仍以“大水漫灌”式的讀文件、報案例為主，深入分析原因少、細致剖析案例少，無法有效延伸至干部的生活圈、社交圈，對干部生活中接觸的不良信息凈化不夠，對干部日常行為習慣正向引導不夠。廉政宣教以紀檢部門講、其他干部聽的單向輸出為主，未廣泛收集其他干部對廉政宣教的內容、形式的意見建議，缺少雙向交流，學習氛圍不夠濃厚，教育成果不顯著。
三、運用數字化手段提升監督執紀水平
以新技術運用為核心，助力企業高質量發展。充分利用新技術新手段，提高效率、節省人力，提升精準發現和查處腐敗的能力，融入監督檢查，實現線上線下聯動，不斷運用優秀模式、前沿技術推動監督執紀方式方法的創新落實，是做深做細監督的必由之路。
廣汽豐田在這方面進行了積極探索。隨著廣汽豐田近幾年產銷計劃不斷增加，加上新冠疫情對供應鏈的影響，采購部門面臨著業務激增、系統老朽、保產保供等問題，導致工作負荷增加、工作品質下降、監察風險提升。為解決上述問題，信息系統部門和采購部門自2019年下半年開始，著手推進采購數字化轉型項目，希望以數字化為抓手，實現采購業務整體提質增效，同時確保各項工作合法合規。截至21年中，項目相繼完成高階企劃和設計，明確了采購數字化建設愿景、目標、路線和方法論等，邁出了公司內探索數字化轉型實質性的第一步。目前，項目披荊斬棘，終于踏入了關鍵性的開發階段，面對數字化轉型類項目“干系廣、規模大、周期長”等特點背后隱藏的各類監察風險，結合企業紀檢監察工作常見痛點，項目團隊積極運用數字化監督手段，構建高質量低風險的項目運作機制。
（一）強化監督管理體制，整體職能框架上培植監督土壤
業務部門與IT部門合作無間是數字化轉型項目成功的保障。為了采購數字化轉型各子項目均能按目標航道順利落地，IT部門、采購部門聯合，協同第三方組織共建了采購數字化監督管理體制(以下簡稱PMO)，從整體職能框架上培植有效監督的豐沃土壤。
1.PMO的概念
PMO即項目管理辦公室，是企業或者項目、組織設立的一個職能體制。PMO是在項目組織內部將實踐、過程運作形式化和標準化的事務局，它根據業界最佳項目管理實踐和公認的項目管理知識體系，并結合企業自身的業務和行業特點，以此確保項目成功率的提高和組織戰略的有效貫徹執行。
2.PMO對整體職能框架的影響
采購數字化轉型項目的職能框架較為復雜，主要分為五部分，采購領域使用部門(包括采購部業務科室、其它公司部門、供應商群體等)、采購側業務歸口科室、IT側相關科室(分應用系統、數據管理、信息安全、基礎平臺、共通服務等），還有IT項目開發商團隊以及對應項目商流執行的相關科室(財務側科室、服務采購科室、總經辦等)。在沒有導入PMO之前，各職能體制大多處于孤島運作狀態，面對數字化轉型類復雜的跨職能項目群，很容易產生以下問題：職能之間的協同配合疏松梗阻，信息流速依主觀而定，項目數據遺漏共享利益相關方；數據背后的潛在日程/成本風險不能準確暴露；難以達成項目人員預算等資源的合理分配及事務推進方向的公正決策；諸多細支任務事項無果而終等等，均不利于項目的高效推進及監督監察建設。PMO的出現，將五部分獨立職能進行搭線拉通并組織協調，打破個中孤島，將項目職能框架粘聚成一個有機體系，PMO進而成為體系的運作核心和監督執紀著力點。
3.PMO的職責
作為采購數字化轉型項目的總體負責方，PMO以項目監督者、指揮者的角色統括管理所有項目相關方，對整體戰略目標負責，以獨立、客觀、公正的視角主動監督管理、協調推動項目數據的完整報聯商、風險的識別研判、資源的分配合議、事務方向的圓桌決策和各類待辦的閉環跟進等，并按項目管理標準，運用數字化手段對項目實行進度、課題、品質等多要素維度的監督管理，使項目運行全程數據化、透明化。
（二）創新多要素監督模式，項目過程中構筑監督堤壩
采購數字化轉型項目團隊基于1體系(CMMI體系)+1方法(PMBOK 5大過程組＋10大知識領域)+1標準(GTMC項目管理標準)，針對多種管理要素，融合工具、流程、大數據、架構等手段，創新數字化監督模式，繪制項目整體管理框架，在推進項目全生命周期管理的同時，構筑牢靠的項目監督堤壩。具體體現如下。
1.通過數字化工具分級管控日程課題，形成有效閉環管理
采購數字化轉型團隊目前正在推進12個項目的建設，10個開發類項目，2個設計類項目，細分約30個推進小組，整體成員百人之多。如何更規范、高效的管理12個大組30個小組的日程進度以及個中任務，識別其中需要重點關注的風險課題，及時介入協調處理，既要做到全局把控，適時又要深入細節，疏而不漏。
團隊基于公司標準項目管理方法及以往經驗沉淀，創新總結了一套更適合采購項目的日程課題管理方式。
（1）日程進度監督：采購數字化團隊按三類日程進行管理，大日程重點監督各項目的重要步驟和里程碑，定義每一個主要作業內容，估算其所需時間和資源；中日程根據大日程進行分解，以周為單位由各項目組進行管理；小日程根據中日程進行分解細化作業任務，以天為單位明確每步作業的責任擔當、具體日期、以及對應產出物。讓每個小組活用釘釘、TAPD等數字化工具，將當前進度成果及未來工作計劃可視化、數據化，及時識別所需要的資源并提交給PMO。
（2）任務課題監督：在日程進度點檢管控的過程中，一旦識別到風險事項，采購PMO便會第一時間記錄任務,以TODO的形式給到各項目組，按約定納期跟進， TODO逾期后，便會升級按課題跟進。課題也分為四級，一級課題項目組內推動解決即可，二三四級屬于跨系統跨領域課題，需要對應級別的領導協調解決。團隊利用ITSM、TEAMBITION等數字化手段，對項目過程中產生的課題做到從發生到關閉的全生命周期的管理，確保課題得到及時、有效的解決。針對項目重大問題的管理，采用如下管理措施予以應對：
①領導督辦：重大問題納入領導督辦表，責任者為實施方高層領導，每日提醒、通報問題進展到客戶科長/部長級/VP領導。
②專題推進：重大問題，由采購PMO組織不定期高級別人員的推進專題會，要求相關責任方領導、專家級領導參與解決。
采購數字化轉型團隊通過對項目日程進度、任務課題的有效管控，規避、處理大小風險百余件，提升項目監督質效。
2.通過流程引擎規范變更事務，防范內控等風險
采購數字化轉型項目過程中，隨著不同子項目設計開發、用戶測試、試行運用等階段的展開，系統承建方或者終端業務用戶往往會根據實際情況，頻繁提出各類變更，包括需求變更、計劃變更、人員變更三類。變更意味著超出預期的變化，如需求膨脹追加了N個模塊、原定的日程計劃出于各種原因無法堅守、原項目組核心人員離職需要更換等，可能引起成本溢出、項目延遲等，而項目延遲意味著需要人力資源超額投入到項目中，同樣會影響成本內控水平，存在合規隱患。
團隊立足項目實際，活用流程引擎搭建線上變更管理流程，結合制度規范，驅動各類變更管控執行。
面對隨時可能發生的變更，團隊建立健全完善的確認流程及監督機制，并將其作為重要流程嚴格執行。比如需求變更，需要由業務方領導及擔當確認需求的合理性及必要性，由IT部門參與制作相應的IT解決方案，由采購方確認需求變更的采購信息及流程，在此過程中由多人共同確認需求的對應與否，避免“一言堂”的產生。
3.運用大數據、架構等技術落實評審，保障合規及品質
（1）運用大數據等技術助力軟件成本評審。軟件投入是采購數字化轉型項目預算的重要組成部分，科學、規范、合理的測量軟件成本投入可以有效防范預算濫用。采購數字化項目統一運用國際標準化方法（ISO 19761 COSMIC：軟件工程規模度量方法）客觀度量各軟件的規模，規范開發成本的評估評審過程，確保各項目應用軟件開發工作量與成本評估方法及口徑一致。在項目估價階段，相關方結合審計風險數據建模分析結果輔助判斷候選供應商選擇合理性，通過參考由大數據技術計算分析得來的供應商別/業務領域別系統功能開發單金水平和未來趨勢判斷供應商本次估價合理性。在實際開展工作中，項目團隊以預估的系統功能數/系統功能點數作為各個子項目采購申請的預算依據，到了子項目驗收階段，由業務方、IT部門、第三方評審組、采購方共同參與到系統功能核算評審與承認中，根據評審結果據實結算，對超出的部分按既定的變更流程進行處理，確保每項軟件開發工作的成本投入都是合理合規的。
（2）運用架構等技術執行產品設計評審。采購數字化項目的架構設計體系嚴謹承接公司級的戰略架構設計，每個數字化產品從企劃發芽到呱呱落地，必須一以貫之的按照既定的架構設計進行。如果誕生的應用/數據產品和高階架構設計之間“兩條線，兩層皮”，一旦產生這樣的問題，項目失敗即是必然之果。為了保障每個數字化產品的品質以及采購數字化項目的整體品質，杜絕因各種不良帶來的成本、內控等風險，團隊建立健全相應的數字化架構評審機制，由采購PMO+IT架構組+業務負責人+信息系統部共同參與評審每個子項目的重點成果物，包括相關要件和開發成果等， 持續關注業務滿足度、系統之間的協同、整體架構的合理性與擴展互聯，監督確保產出成果滿足業務需求及企業級架構規范要求，杜絕項目設計不良或重復建設等。
通過以上數字化監督舉措的落實，目前已順利推進采購工作臺、部品調達、價改、風險、原價、課題等7+產品的落地運用，采購業務工時低減顯著，業務延遲率下降20%以上，全角色用戶體驗&業務精度全面提升。在此過程中，團隊記錄并處理課題近千項，評審開展近百場，提前識別并及時消解各類風險，內控合規及廉潔事故數量穩固為0。
四、總結
具有良好質效的監督執紀水平對于企業項目活動的實施推進及風險規避有著積極意義。采購數字化轉型項目管理團隊始終圍繞著上級黨組織的方針政策，貫徹上級指示精神和部署。以項目管理活動為抓手，運用數字化監督手段，從強化監督管理體制、創新多要素監督模式等方面筑牢監督堤壩，推動各類風險防控工作的常態化、長效化，在持續產出良好業務效果的同時，讓企業數字化項目運作始終處在氣正風清的基調中。
【參考文獻】
[1]中國共產黨第十八屆中央委員會第六次全體會議通過《關于新形勢下黨內政治生活的若干準則》
[2]《習近平總書記系列重要講話讀本》，2017，人民出版社
作者：廣汽豐田信息系統部黨支部 薛成
(編輯： 吳嘉祺)
